리치보이가 주목한 오늘의 책 - 킬 더 컴퍼니(리사 보델)

 

 

 

가장 큰 리스크는 아무 리스크도 감수하지 않는 것이다. 정말 빠르게 변하는 세상에서 실패가 보장되는 유일한 전략은 리스크를 걸지 않는 전략이다. 마크 주커버그 (페이스북 CEO)

모험을 걸어야 합니다. 확실히 충분히 많은 모험을 충분히 일찍 건다면 그것으로 회사가 망하는 일은 없습니다. 회사의 존망이 걸린다는 것은 너무 오랫동안 아무것도 발명하지 않았다는 뜻입니다. 자주 발명하고 기꺼이 실패한다면 회사 전체를 걸어야 하는 그런 상황은 오지 않습니다.
제프 베조스 (아마존닷컴 CEO)

회사를 살리려면 때로 회사를 파괴해야 한다. 제임스 수로위키 (《뉴요커》 파이낸셜 칼럼니스트)

불가능한 일을 해냈다! 변화에 용기 있는 회사들을 위해 쉬우면서도 강력한 해법을 제시했다! 세스 고딘 (《보랏빛 소가 온다》 저자)

 

   이 책은 생각하고 일하는 방식에 대한 혁명을 시작하라는 동원 명령이나 마찬가지다. 하지만 이를 위해서 천편일률적인 변화 운동을 강요하는 것이 아니라, 작은 변화를 만들어 그 파장이 회사 전체로 퍼져 나가게 하라고 말한다. ‘회사 죽이기’라는 방법은 독창적이고 반 직관적이지만, 매우 성공적이다. 당신이 회사 죽이기를 실천하지 않는다면 당신의 경쟁자가 반드시 이를 실천할 것이다. 특히 무사안일주의라는 좀비 직원이 널리 퍼져 있는 회사들에게 창조적인 ‘싱크잉크(Think Inc.)’로 변화하라고 촉구한다.

 

혁신과 창의성의 시대,
“회사를 살리려면 때로 회사를 파괴해야 한다”

변화를 끌어안고 주도하여
생각하는 회사, 싱크잉크(Think Inc.)로 변화하라!

■■■ 기업은 혁신을 원하지만 왜 항상 제자리에 머물러 있는가
혁신적 회사란 그 정의상 리스크를 포용하고 스마트 리스크에 대해서는 보상하는 곳이다. 생각하라고 권장 받고 생각하라고 ‘돈을 받는’ 곳이다. 의심하고 도전하고 실험하라고 말하는 곳이다. 그런 곳을 이 책에서는 생각하는 회사, 즉 싱크잉크(Think Inc.)라고 부른다. 싱크잉크는 싱크탱크처럼 창의적으로 생각하는 사람들이 가득한 이상적 회사를 지칭하기 위해 이 책의 저자가 만든 조어이다. 혁신 정신을 고취하고 실행에 옮기려면 먼저 좀비 회사를 싱크잉크로 변화시켜야 한다. 좀비 회사는 아무 생각 없이 현 상태를 따르지만 싱크잉크는 탐구심, 호기심, 주인 의식, 창의적 문제 해결, 독립성을 고취하고 장려한다. 싱크잉크는 최고위층 경영진부터 말단 사원에 이르기까지 모든 직원이 스마트 리스크를 감행하고 실패에 대한 두려움 없이 최상의 잠재력을 발휘하도록 요구한다. 싱크잉크는 어떤 회사든 모두가 처음부터 의도했던 바로 그 모습이다.

그렇다면 회사는 혁신을 원하면서도 왜 혁신을 실천하지 못할까? 이해하기 쉽게 심장마비를 겪고 나서 건강한 생활 방식을 고수하는 사람을 예로 들어 비교해 볼 수 있다. 심장마비를 겪고 난 후 몸에 좋은 음식을 먹고, 규칙적으로 운동하고, 담배를 끊는 등 건강한 생활을 하는 사람의 비율은 과연 어느 정도일까? 단 20%에 불과하다. 다시 말해 5명 중 4명은 자기 목숨이 달려 있어도 결코 변하지 않는다는 것이다. 다윈은 변화에 대해서 ‘결국 살아남는 것은 가장 강한 종도, 가장 똑똑한 종도 아니라, 변화에 가장 잘 적응한 종’이라고 말했다. 이처럼 변화란 어려운 것이다. 하지만 변화를 가로막는 현 상태를 깨부수기 위해 과감한 조치를 시도하지 않는다면 개인이든, 회사든, 곧 한물간 구식이 되어 버릴 것임이 분명하다.

시간이 지날수록 점점 더 경직되고 리스크를 회피하는 경향의 기업 문화가 늘어나고 있다. 실제로 회사들은 활동을 수량화하고, 효율성을 높이고, 위험을 줄이고, 결과를 측정하기 위해 수많은 복잡다단한 프로세스들을 만들어 냈고, 그 결과 직급에 상관없이 모든 직원이 프로세스만 따라가기에도 버겁다고 느낀다. 요즘 회사원들은 회의, 이메일과 보고서 작성 및 확인, 회사 정책이나 사내 정치 등에 너무 많은 시간을 소모하는 나머지, 장기적 가치 창출에 관해 생각할 시간이나 마음의 여유가 없다. 신중하게 리스크를 감당하는 회사 문화를 정착시킬 힘을 강탈 당해 온 것이다. 대부분 혁신적 사고란 1년에 한 번 전략 계획을 세울 때 파워포인트 슬라이드에 삽입하는 글귀 정도가 되었다. 혁신을 요구해 놓고는 정작 제시된 획기적 아이디어를 그 자리에서 무시해 버린다면 부서나 회사의 사기는 어떻게 되겠는가? 직원들은 이제 검증이 안 된 아이디어는 내놓으면 안 된다고 생각할 것이다. 그러면 아이디어의 통로는 점점 더 좁아질 수밖에 없다.

그동안 리더들이 수많은 프로그램을 새로이 내놓고, 줄기차게 직원들에게 혁신을 요구해 본들 아무 소용이 없었다. ‘내일’의 회사를 창조하기 위해서는 ‘오늘’ 존재하는 나쁜 습관을 깨부수어야 한다. 이것이 회사 죽이기를 먼저 해야만 하는 이유다. 리더가 할 수 있는 것 중에 이보다 더 혁신적인 일은 없을 것이다. 이 책에서는 혁신적이 되고 싶다고 해서 언제나 그 출발점이 혁신은 아니라는 점을 강조한다. 그동안 수많은 회사들이 혁신을 시도했지만 성공적이지 못했던 이유는 흔히 혁신적 정신을 좌절시키는 견고한 습관이나 문화를 갖고 있기 때문이다. 그래서 이런 회사들이 궤도를 수정하기 위해서는 먼저 회사를 죽여야 한다는 말이다.

■■■ 변화를 끌어안고 주도하여 생각하는 회사, ‘싱크잉크(Think Inc.)’로 변화하라!
끝없이 변하는 비즈니스의 세계에서 효율성을 강조하는 프로세스가 기업의 문화를 누르고 성장 잠재력의 발목을 잡는 수준에 이르렀다. 그러다 보니 비교적 안전한 현 상태에 갇혀 우리는 생각하는 법을 잊어버렸다. 내부 프로세스와 절차에 치중해 큰 그림을 그리거나 가치 있는 일을 할 시간이 거의 남지 않게 되었다. 이런 최악의 상황은 복잡성과 무사안일주의라는 두 가지 악을 만들어 냈다.

이 책은 생각하고 일하는 방식에 대한 혁명을 시작하라는 동원 명령이나 마찬가지다. 하지만 이를 위해서 천편일률적인 변화 운동을 강요하는 것이 아니라, 작은 변화를 만들어 그 파장이 회사 전체로 퍼져 나가게 하라고 말한다. ‘회사 죽이기’라는 방법은 독창적이고 반 직관적이지만, 매우 성공적이다. 당신이 회사 죽이기를 실천하지 않는다면 당신의 경쟁자가 반드시 이를 실천할 것이다. 특히 무사안일주의라는 좀비 직원이 널리 퍼져 있는 회사들에게 창조적인 ‘싱크잉크(Think Inc.)’로 변화하라고 촉구한다.

창의적인 생각은 더 이상 크리에이티브 팀이나 전략가들만의 전유물이 아니다. 호기심이 넘치는 문화를 조성하여 비생산적인 회의에서부터 결론이 없는 전략 보고에 이르기까지 이제껏 표준이라고 여겼던 관행들을 전부 뒤흔들어야 한다. 이 혁명은 우리 속에 잠들어 있는 창조력을 깨워 줄 것이고 궁극적으로는 우리와 회사가 모두 혁신하고 성장할 수 있게 해 줄 것이다.

이 책의 I부에서는 혁신적 사고에 걸림돌이 되는 사항들을 점검하고 전통적 회사 문화의 본질을 구성하는 소극성, 두려움, 순응, 무사안일주의 같은 것들을 확인한다. 그리고 생산성과 효율성을 유지하면서도 창의성과 혁신을 희생하지 않는 새로운 방법들을 알아본다. II부에서는 새로운 조직을 만들기 위한 툴들이 소개된다. 회사 내의 모든 계층에 혁신을 유도할 수 있는 역량과 태도를 키우는 방법이다. 재미있고 효과적인 다양한 실습들이 소개되며 단계별 가이드가 제공된다.

■■■ “작은 변화의 물결” - 위대함으로 가는 첫걸음
이 책의 ‘회사 죽이기’는 색다른 실습의 일부로서 시뮬레이션에 불과하다. 하지만 이것은 ‘우리가 경쟁자를 어떻게 이길 것인가?’라는 일반적 질문을 ‘경쟁자는 우리를 어떻게 이길 것인가?’라는 질문으로 뒤집어 놓은 것일 뿐이지만 그 효과는 상상 이상이다. 앞의 질문을 던지면 “더 창의적이 되면 되지!”와 같은 판에 박힌 대답이 나올 것이고, 뒤집어 놓은 질문은 사람들이 불편한 진실까지도 인정하게 하는 힘이 있다. 예를 들어 “경쟁사는 운송 센터를 분산시켜 두기 때문에 배송 시간이 우리의 절반밖에 걸리지 않아.”와 같은 대답은 잠재적 문제점이기 때문에 해결할 수 있는 부분이 된다. 그런 의미에서 ‘회사 죽이기’는 단순한 하나의 실습이 아니다. ‘회사 죽이기’란 잠재력을 최대치까지 발휘해 보고 싶은 회사가 위대함으로 가기 위한 첫걸음이다. 혁신은 거기서부터 시작된다.

또한 ‘회사 죽이기’는 회사를 단순히 무생물로만 바라보는 것이 아니라, 사람처럼 숨 쉬고 움직이는 생명체와 같다는 것을 여실히 보여주고 있다. 그래서 ‘회사 죽이기’는 기존의 다양한 혁신 프로그램들이 갖추지 못했던 사람에 대한 접근 방식을 상당히 중요하게 다루고 있다. 회사를 죽이기 위한 다양한 툴들이 목표와 실적을 향상시키기 위한 툴로만 사용되는 것이 아니라, 그 툴을 사용하는 참여자들의 재미를 만끽할 수 있도록 하는 것도 이러한 관점에서 개발되었다고 할 수 있다.

이렇게 ‘회사 죽이기’ 혁신을 시작했다면 그다음으로 강조하고 싶은 것은 위에서 아래로 떨어지는 명령이나 밑에서 위로 올라가는 역삼각형 모델이 아니라 중간에서 위아래로 퍼지는 미들아웃 변화가 필요하다는 것이다. 그 이유는 기업 문화에 가장 많은 기여를 하고 있는 사람들은 중간 단계에 있는 사람들이기 때문이다. 중간 관리자들은 스스로 생각하는 것보다 훨씬 큰 힘을 갖고 있다. 그들은 CEO나 다른 고위 임원 경영자들보다 사업 운영에 더 많이 관여한다. 또 다양한 사람 및 거래처 사람들과 가깝게 일하고 있고 이들의 조치 사항은 동료의 업무 생활에 직접적인 영향력을 가지기 마련이다. 게다가 어느 회사든 최고 경영자보다는 중간 관리자의 수가 많다. 이들이 행동으로 실천하면 변화는 분명히 생기게 된다.

처음부터 큰 변화를 주도하기가 힘이 든다면 작은 변화의 물결을 만들어 주면 된다. 작은 변화의 물결을 만나다 보면 사람들은 큰 변화의 물결도 자연스럽게 받아들일 준비가 되기 때문이다. 이렇게 모든 사람이 혁신적 마음가짐과 에너지로 회사의 장기 목표에 이바지할 수 있는 일터를 만들고 유지하도록 노력한다면 회사는 이미 혁신적인 회사이며 미래를 소유한 회사가 될 것이다.