창의적 조직문화를 관리하는 법
우리가 건전한 창의적 조직문화를 장조하고 보호하기 위해 수년간 개발한 원칙들을 일부 소개한다. 복잡한 아이디어를 티셔츠 문구처럼 단순하게 요약하면 오해가 생기고 의미를 제대로 전달하지 못할 위험이 있다. 반복할 가치가 있는 경구일지라도 말하는 과정에서 참뜻을 호도할 위험이 있다. 이 경우 말은 쉽지만 실천으로 이어지지 않는 껍데기가 되기 십상이다. 나는 진실을 단순화한 경구를 좋아하지 않지만, 내가 가장 중시하는 윈칙들을 독자들과 공유하고자 다음과 같이 간략하게 정리해보았다. 다음 진술들을 결론이라고 오해하지 말고, 더 깊은 논의를 위한 출발점으로 삼기 바란다.
- 평범한 팀이 좋은 아이디어를 받아 작업하면 아이디어를 망칠 것이다. 위대한 팀이 평범한 아이디어를 받아 작업하면 아이디어를 수정하든지 더 나은 아이디어를 낼 것이다. 팀을 제대로 구성하면 제대로 된 아이디어가 나올 확률이 높아진다.
- 직원들을 채용할 때는 현재 보유한 기술보다는 앞으로 성장할 잠재력을 중시하라. 오늘 어떤 일을 할 수 있느냐보다는 내일 어떤 일을 할 수 있느냐가 더 중요하다.
- 언제나 자신보다 영리한 사람을 채용하려고 노력하라. 잠재적 경쟁자로 보일지라도 언제나 더 나은 인재를 뽑아라.
- 직원들이 자유롭게 아이디어를 제안할 수 없다고 생각하는 조직은 실패하게 마련이다. 의외의 직원이 낸 아이디어라 할지라도 경시하지 마라. 누구나 영감을 얻어 아이디어를 낼 수 있다.
- 타인의 아이디어에 열린 자세를 취하는 것만으로는 충분하지 않다. 조직구성원들의 집단지성을 끊임없이 적극적으로 모아야 한다. 경영자는 직원들에게 아이디어를 추출해야 하고, 직원들이 아이디어를 내도록 계속 유도해야 한다.
- 기업에는 직원들이 솔직하게 말하지 못하는 여러 이유가 존재한다. 이런 이유들을 찾아 해소하는 것이 경영자의 임무다.
- 어느 직원이 당신의 견해에 동의하지 않는다면, 동의하지 않는 이유가 있을 것이다. 경영자의 첫 번째 임무는 직원들이 동의하지 않는 이유를 이해하는 것이다.
- 조직에 공포가 존재한다면, 공포가 존재하는 이유가 있을 것이다. 경영자의 임무는 공포를 유발하는 원인을 찾아내고, 이해하고, 근절하는 것이다.
- 자신이 옳다고 확신하는 것만큼 확실하게 경영자의 시야를 좁히는 실수는 없다.
- 직원들은 대체로 논란을 일으키지 않으려고 한다. 브레인트러스트 회의, 데일리스 회의, 사후분석 회의, 노트 데이 토론회는 모두 직원들이 자기 의견을 말해도 괜찮다고 생각하게 유도하는 노력의 일환인 동시에, 현실을 직시하고 문제를 파악하기 위한 자기평가 기제다.
- 직원들이 회의실보다 복도에서 진실을 얘기한다면, 경영자에게 문제가 있는 것이다.
- 문제를 다른 사람드보다 먼저 보고받지 않거나 회의 중에 처음으로 알게 된 경우, 자신이 무시당했다고 생각하는 경영자가 많다. 경영자는 이런 착각을 버려야 한다.
- 문제를 대수롭지 않은 것으로 축소하려는 경영자는 직원들에게 정직하지 못하거나, 거짓을 믿거나, 무지하거나, 무신경한 경영자로 보인다. 경영자가 문제를 직원들과 공유하는 것은 직원들이 기업의 소중한 구성원이라고 느끼게 하는 포용 행위다.
- 경영자가 자기의 성공과 실패에 관해 내리는 첫 번째 결론은 대체로 잘못된 경우가 많다. 과정을 평가하지 않고 결과만 측정하다간 자기기만이라는 함정에 빠지기 쉽다.
- 오류를 예방하면 고쳐야 할 오류가 없을 것이란 착각에 빠지지 마라. 현실에서는 오류를 예방하려고 들이는 비용이 오류를 고치는 비용보다 훨씬 많은 경우가 대부분이다.
- 변화와 불확실성은 인생의 일부다. 경영자의 임무는 변화와 불확실성에 저항하는 것이 아니라, 예기치 못한 사건이 벌어졌을 때 회복하는 능력을 키우는 것이다. 보이지 않는 문제를 파악하고 문제의 본질을 이해하려고 항상 노력하지 않는 경영자는 경영할 준비가 안 된 경영자다.
- 경영자의 임무는 리스크를 예방하는 것이 아니다. 경영자의 임무는 직원들이 리스크를 감수해도 괜찮도록 하는 것이다.
- 실패는 필요악이 아니다. 사실, 실패는 전혀 나쁘지 않다. 실패는 새로운 일을 할 대 반드시 따르는 결과이다.
- 신뢰란 직원들이 일을 망치지 않을 것이라고 믿는 것이 아니다. 신뢰란 직원들이 일을 망칠 때조차 직원들을 믿는 것이다.
- 현장에서 계획을 실행하는 실무자들은 문제가 생겼을 때 승인받지 않고 문제 해결에 나설 권한을 부여받아야 한다. 문제를 발견하고 해결하는 것은 모든 직원이 해야 할 일이다. 누구든 생산라인을 멈출 수 있어야 한다.
- 경영자는 만사 매끄럽게 운영하는 것을 목표로 삼아선느 안 된다. 이런 목표를 세우면 문제 해결 능력보다는 직원들이 저지른 실수에 따라 직원들을 평가하게 된다.
- 개발중인 제품을 다른 사람들에게 평가받기 전에는 제품이 완성됐다고 생각하지 마라. 개발 초기부터 제품을 직원들에게 자주 공개하라. 아무리 멋진 제품일지라도 제작 단계에서는 멋지지 않다. 이것은 당연한 이치다.
- 기업의 소통 구조는 조직 구조를 반영해서는 안 된다. 누구든 직책이나 직급에 상관없이 누구에게나 말할 수 있어야 한다.
- 너무 많은 규칙을 만들지 마라. 규칙은 경영자에게는 편리한 도구이지만, 제대로 일하는 95%의 직원에게는 모욕이 될 수도 있다. 나머지 5%를 규제하려고 규칙을 만들지 마라. 상식을 벗어나는 문제를 일으키는 직원에게는 개별적으로 접근하라. 이 경우 경영자가 해야 할 일은 많아지지만, 조직은 더 건전해진다.
- 한도를 설정하면 창의적 반응을 촉진할 수 있다. 목표를 달성하기 불편하거나 어려워 보이는 환경에서 탁월한 작품이 나올 수 있다.
- 극도로 어려운 문제에 직면한 경영자는 다르게 생각하도록 요구받는다.
- 조직은 전체적으로 조직 구성원 개개인들보다 보수적이고 변화에 저항한다. 조직의 일반적 합의가 곧 변화로 이어질 것이라고 생각하지 마라. 모든 구성원이 동의하더라도 집단을 움직이려면 상당한 에너지가 필요하다.
- 건전한 조직은 각자의 의제는 다를 수 있어도 각자의 목표는 상호의존적인 부서들로 구성된다. 한 부서가 중시하는 의제가 다른 부서의 의제들을 압도하면 조직 전체가 실패한다.
- 창의적인 성과를 내려는 경영자의 임무는, '위대한 작품을 창조하려면 그리 위험하지 않은 단계들을 거쳐야 한다'는 이치를 이하하지 못하는 사람들에게 새로운 아이디어를 보호하는 것이다. 과거가 아닌 미래를 보호하라.
- 새로운 위기가 늘 통탄할 말한 것은 아니다. 위기는 회사의 가치를 검증하고 보여준다. 문제를 해결하는 과정에서 직원들의 유대가 강해지고, 조직문화가 적절하게 유지된다.
- '탁월, 품질, 훌륭함'은 우리가 자신을 평가할 때 쓰는 단어가 아니라 우리의 성과를 남이 평가할 때 쓰는 단어여야 한다.
- 안전성을 목표로 삼지 마라. 안정보다는 균형이 중요하다.
- 과정을 목표라고 착각하지 마라. 제작 공정을 더 쉽고 효율적이고 우수하게 개선하는 작업은 경영자가 계속 추진해야 하는 필수불가결한 과제이지만, 경영의 목표는 아니다. 경영의 목표는 위대한 제품을 만드는 것이다.
<<창의성을 지휘하라, 에드 캣멀, 와이즈베리,2014>>(424~429)
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