리치보이가 주목한 오늘의 책 - 카피캣Copycat

 

 

 

피카소는 “좋은 예술가는 그대로 따라하지만, 위대한 예술가는 훔친다Good artists copy, but great artists steal”라고 말했다. 위대한 예술가는 다른 예술가의 작품을 그대로 베끼지 않고 자신의 것으로 완벽히 소화해낸 다음 내 것으로 만든다. 중요한 것은 경쟁 제품의 장점을 내 것으로 소화해 경쟁자를 훌쩍 뛰어넘는 신제품을 출시하는 창조적 모방가가 되는 일이다. 이 책을 읽고 나면 혁신가라고 뽐내거나 모방가라고 창피해할 필요가 없다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 모방 행위 자체가 잘못된 것이 아니라 올바른 모방 방법을 터득하는 것이 중요하기 때문이다. - 김병도 (서울대 경영학과 교수)

 

모방은 혁신 추구와 수익성 개선이라는 욕구의 교차로에 놓여 있다. 수익을 추구하는 모든 기업의 경영자뿐 아니라 마케팅과 기술 분야에서 활동하는 사람이라면 반드시 읽어야 할 필독서 - 크리스토퍼 코너 (셔윈윌리엄스 CEO)

 

2011년은 카피캣의 해! 제2의 혁명을 시작하려 준비하지 마라. 단지 똑똑하고 혁신적인 모방품들을 쏟아내라. - 스티브 잡스 (애플 CEO)

 

모방이, 그리고 더 나은 모방 기업이 되는 것이 기업의 성공과 번영에서 혁신만큼 중요하다는 사실을 알려주는 책 - 라이오넬 노웰 (전 펩시 수석 부사장 겸 CFO)

 

존경의 대상인 ‘혁신’과 비난의 대상인 ‘모방’ 사이에는 가느다란 선이 존재한다. 모방을 생산적으로 이용하는 방법을 제시한 책 . - 돈 새켈포드 (전 피프스서드은행 회장)

 

어떤 혁신 기업도 모방을 보완적 혁신 전략으로 삼지 않을 수 없다는 사실을 알려주는 책 - J. P. 돈론 ('치프 이규제큐티브 매거진Chief Executive Magazine' 편집장)

 

  혁신적 제품 아이폰에는 열광하지만 소위 짝퉁, 또는 미투 상품이라 불리는 제품에 대해선 비판의 소리가 높다. 소비자의 반응으로 판단해보자면 확실히 모방전략보다는 혁신 전략이 올바른 전략으로 보인다. 하지만 이 책의 저자 오데드 센카 교수는 모방 전략이 훨씬 더 현실적이고 효율적인 신제품 출시 전략이라 말한다.

  혁신제품은 모방제품이 따라올 수 없는 차별화 요소, 기술적 우위, 전환비용 감소라는 장점을 가진다. 하지만 이 시장의 최대 약점은 바로 위험을 감수해야 한다는 것이다. 반면 모방제품은 위험 감수를 하지 않는다는 최대 이익을 가지고 있다. 또한 선도자의 시행착오로부터 많은 것을 무료로 배울수 있다는 점도 매력적이다.

  저자는 이런 모방의 우월성을 강조하면서 모방과 혁신을 흑백논리로 보지 말고 서로 보완하여 시너지 효과를 낼 수 있도록 권한다. 즉 선도자와 모방가의 장점만 택하여 '창조적 모방가'가 되는 전략을 택하라는 것이다. 이 책을 통해 독자들은 모방 그 자체가잘못된 것이 아니라 올바른 모방 방법을 터득하는 것의 중요성을 깨닫게 될 것이다.

 

“모두가 ‘혁신’을 부르짖을 때
그들은 과감히 ‘모방’을 외쳤다!”
최고의 혁신자, 애플과 삼성이 도입한 경영전략

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혁신으로 성공할 수 없다면 전략적으로 영리한 이모베이터가 돼라!
모방가(Imitator) + 혁신가(Innovator) = 이모베이터(Imovator)

‘혁신의 마술사’ 스티브 잡스가 ‘아이패드2’를 발표하면서 삼성전자를 두고 ‘카피캣’(copycats, 모방가)이라고 비난했다. 지난 3월 애플의 새 태블릿PC ‘아이패드2’를 발표하는 자리에 나타난 잡스는 “2011년은 카피캣의 해”라며 삼성전자 등 경쟁사의 로고를 키노트 화면에 띄우고 노골적으로 비아냥댔다. 잡스의 독설에 삼성전자는 그러나 어떤 반론도 내놓지 않았다. 대신 몇 주 뒤 삼성전자는 이미 공개한 제품을 다시 개량해서 새로운 갤럭시탭을 내놓는 독한 면모를 보여줬다.

이탈리아 르네상스 시대를 대표하는 3대 화가는 라파엘로, 미켈란젤로, 그리고 레오나르도 다빈치다. 이 중 미켈란젤로와 다빈치는 천부적인 재능의 소유자로 수많은 혁신적인 창작품을 남긴 스타 화가다. 반면 라파엘로는 선배 화가들의 아이디어와 기법을 자신의 것으로 만드는 데 탁월한 재능을 가진 ‘모방형 화가’였다. 후대 미술사학자들은 미켈란젤로와 다빈치의 천재성을 인정하면서도, 르네상스 미술을 완성한 화가로는 오히려 라파엘로를 꼽는다.

세계적 소매체인 월마트의 창업자 샘 월턴은 자서전에서 “내가 한 일의 대부분은 남이 한 일을 모방한 것이었다”라고 말했다. 모든 비즈니스 스쿨에서 혁신 기업의 대표 주자로 언급되는 월마트의 창업자가 한 말로는 다소 뜻밖이다. 실제로 월턴은 브라질 업체를 모방해 백화점과 슈퍼마켓을 결합한 하이퍼마켓을 미국에 오픈했다. 그는 녹음기를 들고 다른 할인점 최고경영자들을 만나서 배우는 데 주저하지 않았다.

삼성전자, 라파엘로, 월마트… 시장 선도자를 따라잡은 최고의 혁신가로 꼽히는 이들의 공통점은 무엇일까? 그것은 바로 ‘모방(Imitation)’에 능하다는 점이다. 이들은 단순히 베끼는 수준을 뛰어넘어 점진적 혁신을 통해 차별화된 경쟁력을 확보한 ‘창조적 모방가’였다. 그래서 이들은 모방가(Imitator)와 혁신가(Innovator)의 합성어인 이모베이터(Imovator)라고 불린다. 성공 기업들은 먼저 모방하고 혁신을 통해 차별화한다.

많은 기업들이 모방을 부끄러운 것으로 여기고 무시하는 이때, 우리는 왜 ‘모방 전략’에 관심을 가져야 하는 것일까?《카피캣》(원제: COPYCATS)의 저자 오데드 센카 교수는 모방이 기업과 개인의 생존과 번영에 혁신만큼이나 중요하며, 또한 효과적이고 전략적인 혁신을 실행하는 데 반드시 필요하다고 강조한다. 모방은 신중하게 접근하고 적절히 실행해야 하는 매우 복잡한 전략 도구라는 것이다.
미국 경제전문지 포브스닷컴에서 ‘매우 새롭고 도발적인 책’이라 호평한 이 책은 기업과 개인이 모방을 바라보는 남다른 시각을 소유하여 체계적인 모방 전략을 수립하고, 나아가 시장에서 살아남도록 도와주는 필독서다.

하버드대 시어도어 레빗 교수가 주장한 ‘혁신적 모방 전략’을 구체화한 책!

오하이오주립대 피셔칼리지 교수인 오데드 센카는 무려 30년 동안 중국을 연구한 미국 내 대표적인 중국 전문가다. 센카 교수가 기업 전략의 일환으로 ‘모방 전략’을 연구하게 된 것도 중국에 대한 그의 관심에서 비롯됐다. 중국 기업들이 모방으로 성공하는 모습을 가까이서 지켜보면서 그는 미국 기업들이 모방을 무시하고 있다는 것을 깨닫게 됐다.

센카 교수는 ‘모방’이 ‘혁신’보다 더 큰 가치를 창출할 수 있다고 주장한다. 연구 결과 48개의 혁신 성과 가운데 70퍼센트가 넘는 34개가 복제됐으며, 혁신이 창출한 가치의 98퍼센트가 카피캣들에게 새나가고 있다는 것이다. 그러나 현실에서는 혁신만이 지나치게 강조된다고 말한다. 대다수 기업들이 체계적인 혁신 전략을 세우기 위해 노력하지만 정작 중요한 모방을 위한 전략은 없다. 이 때문에 숱한 기업들이 시장에서 패자로 전락한다.

센카 교수는 혁신은 점진적으로 이뤄진다고 강조한다. 경제학자 조지프 슘페터가 말한 ‘창조적 파괴’나 하버드 경영대학원 클레이튼 크리스텐슨 교수가 강조하는 ‘파괴적 혁신’ 같은 급격한 혁신은 현실에서 찾기 힘들다는 것. 이 때문에 현실에서는 후발 기업이 혁신 기업을 모방하면서 제품과 서비스를 차별화해 시장에서 승자가 되는 일이 비일비재하다.

이 책은 모방 전략의 우월성을 강조하면서, 시장을 선도하는 많은 혁신 제품이 실제로는 모방 제품이라고 주장한다. 저자는 모방과 혁신을 흑백논리로 보지 말고, 서로 보완하여 시너지 효과를 낼 수 있도록 하라고 조언한다. 즉 혁신가와 모방가의 장점만을 취하여 ‘창조적 모방가’가 되라는 것이다. 이런 점에서 이 책은 1966년에 하버드대 쎽어도어 레빗 교수가 주장한 ‘혁신적 모방(Innovative Imitation)’ 전략을 보다 구체화한 책이라 할 수 있다.

센카 교수는 일류 모방 기업들은 결코 남의 아이디어를 도용하는 데서 만족하지 않는다고 말한다. 훔쳐낸 아이디어로 선도자보다 가격이 싸고 품질이 더 나은 제품이나 서비스를 선보일 수 있는 방안을 고민한다는 것이다. 모방 전략은 선도자에 대한 시장의 반응을 살필 수 있기 때문에 실패 위험이 낮다는 이점이 있다. 모방 행위 자체보다는 올바른 모방 방법을 터득하는 것이 중요하다.

삼성, 애플, 이마트… 시장 선도자를 따라잡은 창조적 모방가들!

이 책은 모방을 혁신의 발판으로 삼아 성공한 기업들의 다양한 사례를 제시한다. 여기에는 맥도날드, 월마트, 애플 등 글로벌기업뿐만 아니라 삼성전자, 이마트 등 한국 기업도 포함되어 있다.
삼성전자는 처음 반도체 시장에 뛰어들었을 때 아날로그 기술 분야에서 가망이 없을 정도로 뒤처져 있었다. 그러나 시장의 반응을 주시하면서 보다 안정적이고 수익성 있는 대상을 겨냥해 제품을 포지셔닝하고 보완해나갔다. 반도체 분야에서 도시바 등 일본 기업을 타깃으로 적절한 모방 전략을 구사했으며, 폭넓은 생산 경험이라는 강점을 활용해 공장 건설에 필요한 기간을 절반으로 줄이는 혁신으로 반도체 시장에서 승자가 됐다.

애플도 최고의 이모베이터라는 것이 센카 교수의 분석이다. 애플이 가진 진짜 기술은 자체 아이디어와 외부에서 빌려 온 아이디어를 조합해 멋진 소프트웨어와 디자인으로 조립해내는 데 있다. 아이팟, 아이폰 등도 외부 아이디어를 조립해 만들어냈다. 애플은 외부에서 아이디어를 들여오는 것을 두려워하지 않으며 항상 그것을 자사에 맞게 수정해 더 나은 결과를 만들어내는 기술의 완성자다.

한국의 이마트도 성공한 모방 기업 중 하나다. 2002년에 이마트의 정용진 부회장은 머천다이저와 바이어 집단을 이끌고 월마트 본사를 방문했다. 그곳에서 이틀 동안 머물면서 상품 보충 시간 등을 비롯해 세세한 것까지 속속들이 조사해 자국 시장에 맞게 적용했다. 이마트 매장은 공간은 넓으나 한국 재래시장의 분위기가 느껴진다. 그들은 자국 업체가 외국 경쟁사에 비해 무조건적인 우위를 갖는 고객과의 상호 교류 면에서 차별화를 이루어낸 것이다.

이 책은 기업도 이제는 모방에 대한 부정적인 인식을 버리고 전략적, 경영적 차원에서 재조명해야 한다고 강조한다. 모방 기업이라는 오명을 얻을까봐 음지에서 전략 없이 행하는 모방을 통해서는 잠재된 가치를 모두 끄집어낼 수 없다는 것이다.

개척자가 될 것인가, 지배자가 될 것인가?

센카 교수는 오늘날을 ‘모방의 시대(Age of Imitation)’라고 강조한다. 글로벌화로 카피캣들의 숫자가 급증했으며 지식의 체계화로 지식 이전이 쉬워졌다. 전략적 제휴, 모방 클러스터 확산 등으로 대규모 모방이 가능해져 모방의 속도가 더욱 빨라졌다. 일례로, 1980년대 크라이슬러가 개발한 미니밴이 모방되는 데는 9년이 소요됐지만, 최근 GM이 개발한 소형차를 중국 기업이 모방하는 데는 겨우 1년이 걸렸을 뿐이다.

그렇다면 경쟁업체가 혁신적인 제품을 선보일 때까지 마냥 기다려야 할까. 센카 교수는 그렇지 않다고 단언한다. 성공한 모방 기업들은 끊임없이 모방할 가치가 있는 대상을 찾아다니고 있다는 것. 모방 대상을 탐색할 때는 단순히 선도 기업만을 모방하는 것만으로는 불충분하다. 산업의 경계선을 뛰어넘어 글로벌 차원에서 모방의 대상을 찾아야 한다.

센카 교수는 지능적으로 인과관계를 찾아내는 것이 ‘진정한 모방’이라고 강조한다. 모방에는 여러 가지 유형과 수준이 있다. 거위 새끼는 자신이 왜 어미를 따르고 모방하는지 이해하지 못한다. 어미가 하는 행동의 원인과 결과를 이해하지 못한 채 단순히 본능적으로 움직이는 물체를 따를 뿐이다. 이와 달리 ‘진정한 모방’은 원인과 결과를 정확히 이해할 수 있어야 한다. 저자는 진정한 모방은 수단-목적 구조를 완전히 이해할 때 가능하다고 말한다.

‘모방’은 비난의 대상이 아니라 새로운 ‘혁신’의 틀이다!

모방이 급속도로 확산되는 오늘날에는 체계적인 모방 전략 수립이 기업에 더욱 절실해진다. 이 책은 모방의 핵심 전략을 자세히 소개하고, 모방 대상을 발굴하는 데 활용할 수 있는 틀(framework)을 제시한다. 모방을 장려하는 마인드를 구축하고 ‘4W1H 전략’을 실천에 옮기자는 것이다. 4W1H는 모방할 산업(Where)과 기업(Who), 구체적인 대상(What)을 찾아내 적절한 시점(When)에 효과적인 방법(How)으로 모방을 실행하자는 내용을 골자로 한다.

Where: 모방할 산업이 어디인가. 어떤 산업은 모방이 쉽고 어떤 산업은 모방이 어렵다. 피터 드러커는 하이테크 산업은 모방이 쉽다고 말한다. 반면 전자 결제 시스템 등 복잡한 서비스 산업은 모방이 어렵다. 이럴 때는 다른 기업과 전략적 제?를 통해 모방의 역량을 강화해야 한다.
Who: 누구를 모방할 것인가. 모방에 능한 기업들은 다양한 나라와 산업에서 모방할 대상을 찾는다. P&G는 자동차 회사나 항공사도 모방하는데 최근에는 구글과 인력교환을 시도하며 아이디어를 빌리려 노력했다.
What: 무엇을 모방할 것인가. 모방할 비즈니스 모델 또는 제품, 서비스, 프로세서 등을 찾는 과정이다. 모방 대상을 구체화하기 위해 기업의 성공과 실패를 둘러싼 맥락과 전후 사정을 이해하고 원인을 연구해야 한다.
When: 언제 모방할 것인가. 모방의 시점을 선택하는 데는 세 가지 유형이 있다. 혁신기업 제품을 최초로 모방하는 ‘넘버2 전략’, 다수의 모방자들이 참여한 뒤에 모방하는 ‘후발주자 전략’, 혁신 기업이 미처 진출하지 못한 다른 국가 및 지역 시장에 진출하는 ‘개척자 전략’이 그것이다.
How: 어떻게 모방할 것인가. 모방을 실행하는 로드맵과 프로세스를 구축한다. 특히 비즈니스 모델을 모방할 때는 기존 비즈니스 모델과 충돌하지 않도록 필요한 조치를 취한다.

기업에 모방의 가치는 엄청나지만 이를 전략적으로 활용하는 기업은 드물다. 특히 연구개발 부서의 능력이 뛰어나고 신제품을 많이 출시한 기업일수록 모방에 대한 거부감이 강하다. 외부 아이디어의 점진적인 개선마저 ‘단순한 복제(copy)’라고 폄훼하고 내부에서 개발한 아이디어만을 중요시한다. 이 같은 오만한 태도야말로 성공적인 모방을 가로막는 요인이라고 이 책은 말한다. 저자는 기업이 모방을 격려하는 마인드를 구축하고 더 높은 성과를 낼 수 있는 시스템을 구축하라고 제안한다. 모방과 혁신이 예상되는 성과를 비교 평가해 더 높은 성과를 낼 수 있는 아이디어를 채택한다면 경쟁자를 훌쩍 뛰어넘는 신제품을 출시하는 창조적 모방가가 될 수 있을 것이다.

 

 

 

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리치보이가 주목한 오늘의 책 - 카피캣

		카피캣 오데드 센카 저/이진원 역
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